Arbetsmiljö, arbetsro och lärstilar

Jag har erfarenhet av så kallat kreativa arbetsprocesser. Många idéer som ibland sägs rakt ut, olika åsikter, testande, runda bord, soffor, kaffedrickande… För utomstående kan det helt säkert upplevas som rörigt och utan ordning och struktur. Och ingen arbetsro. Men det ger alltsomoftast resultat. Och en (läs jag) blir inte uttråkad. Det måste finnas många bollar liksom.

Jag har också erfarenhet av att sitta i tystnad och jobba till synes strukturerat. Traditionell arbetsro finns. I princip har jag själv inga problem att jobba så, men det kan hända att jag tappar fokus. Att jobba med samma uppgift, under tystnad. Då flyger åtminstone mina tankar lätt iväg.

Jag funderar lite på det här vad gäller arbetsro i skolsituationer. Visst, under genomgångar är det inte så dumt att lyssna. Och kanske anteckna. Men faktum är att jag också har varit på föreläsningar där vi inte fick anteckna. Och inte sitta i traditionell klassrumssittning. Vi uppmanades också att ifrågasätta och diskutera. Och faktum är att något händer med fokus då. Det blir ofta rätt så bra. Ovant, men bra.

Vidare till grupparbeten, förväntan och uppmaningen är ofta att prata tyst och anteckna fokuserat vad gruppen kommer fram till. Men alla funkar inte så. Tillbaka till den kreativa processen. Att sitta på bord, att stå upp och kanske rentav röra sig och prata med hela kroppen. Det är inte att vara ofokuserad. Det är bara en annan typ av arbetsprocess. Den finns definitivt i kreativa näringar och där innovationer görs. Måhända rörig, men den leder framåt. Och i vissa grupper är det arbetssättet som fungerar.

Dessutom är ju vi människor inte stöpta i samma form. Tystnad är behaglig och ger arbetsro för en del människor, medan den tvärtom kan vara direkt stressande för andra. I tystnaden hörs allt. Ventilation, knäppningar, skrapanden, andras andning. Den kategorin av människor får inte mycket gjort när det finns traditionell arbetsro, det vill säga tystnad. Och lär sig inte mycket heller.

Dilemmat är hur det här ska gå att få ihop. Alla kan inte få just sin ultimata situation jämt. Men kanske ibland.

Jag tror att det är viktigt att vara medveten om att vi just är så olika, och att det inte handlar om rätt eller fel.

Det finns inte ett sätt att leda, det finns många

”Nej, jag har inte den ledarstilen” eller ”i ledarroll gör en såhär”. Det har jag hört sägas hyfsat många gånger. När det finns, och måste finnas, flera stilar beroende på hur gruppen ser ut, vilken utvecklingsfas den befinner sig i, vilka individer som ingår, och vem ledaren är som person. Det måste anpassas. Och ingen är den andra lik. Kort sagt, det som flera olika forskare belyser i ledarskaps- och teambuildingteorier.

Visst finns det sätt att leda som är bättre anpassade till olika situationer än andra. Men situationerna är just olika. Precis som vi alla har olika ryggsäckar. Och en ledarstil som passar en ledare i en grupp behöver inte alls vara den bästa i andra sammanhang. Kompext? Ja, verkligen.

Jag tror att ett av grundorden är empati, anpassningsförmåga och att se till vad som blir bäst för helheten, i förlängningen för resultatet. Om det är lätt? Nej, verkligen inte. Men att vara ödmjuk och sig själv förenklar åtminstone något. 

Det här funderar jag en hel del på. Och jag tror på riktigt att det är applicerbart på många ställen. Ledare finns överallt – chefer, teamledare, projektledare, lärare, you name it.

Ledarskap, visioner och invanda lådor

Jag funderar en hel del på ledarskap och vad som anses vara en bra ledare. Är den bra ledaren alltid så bra? Alltså egentligen. Ibland är det säkert så, men verkligen inte alltid. Första frågan är väl egentligen vad en bra ledare är.

Det är inte en helt lätt fråga. Verkligen inte. Ledaren i gängse ögon är oftast man, eller kvinna med manliga attribut (typ klädsel och beteende). Ledaren är traditionellt en duktig yrkesutövare. Men ger det per automatik en god ledare? Nope, iallafall inte alltid.

Inte minst inom kulturen är det inte ovanligt att ledare och chefer (nej, jag vet att det inte nödvändigtvis är samma sak) är de stora visionärerna. Och visioner är bra, inom kulturen faktiskt nödvändiga. Men visionerna finns inom organisationerna i de flesta fall. De finns där oftast fran början. Och om ledaren då också är visionär, vad händer då? Jo, det krockar. Jag tänker att det bör vara bättre att ledaren och chefen är den som håller ramar och samordning. Som säkrar de visioner som genomförs. Typ. Men så är det sällan. Krockarna är mer regel än undantag. 

Högt upp på samhällsstegen är ledaren ofta sprungen ut ingenjörs- eller ekonomisfären. Och man. Men ger det per automatik en god ledare? Nope, inte här heller. 

Det handlar rätt mycket om att våga bryta sig ur invanda lådor. Den yttre formen, det en ser, är kanske ett skal som känns så tryggt och invant att innehållet helt försvinner. Och innehållet är onekligen det viktigaste. Även om det fina innehållet finns i en ovanlig låda.

Hur mår du på jobbet

Jag har ju hållit på en hel del med arbetsmiljö, och har varit huvudskyddsombud på två arbetsplatser. Visst har det varit stundtals jobbiga uppdrag, men jag har lärt mig mycket och börjat fundera än mer.

Av naturliga skäl har jag gått en hel del skyddsronder. De handlar mestadels om den fysiska arbetsmiljön. Skyddsronder är för övrigt i sin form mest lämpade att handla om den fysiska arbetsmiljön. Som jag förstår det är det många som överlag förknippar arbetsmiljöarbete med just det fysiska. Men den delen är den enkla delen. Tycker jag.

Det är jättebra att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön uppmärksammas mer. Den är så otroligt viktig. Och om vi tittar på ohälsotalen känns det tydligt att stress och annat som har just med det organisatoriska och sociala på många sätt är mer centralt att ta tag i, än den fysiska arbetsmiljön. Nej, jag säger inte att vi ska strunta i den senare, men jag tror att behövs lite nya sätt att tackla arbetsmiljön i dagens arbetsliv.

Jag tänker att det borde vara lagstadgat med årliga undersökningar av hur den organisatoriska och sociala arbetsmiljön ser ut. Hur den fungerar. Men skyddsrond då, den görs ju varje år?! Visst, men jag tror att organisatorisk och social arbetsmiljö måste kartläggas på andra sätt. Genom att externa parter gör undersökningar och utredningar av hela organisationen, alltså att arbetsgivare och arbetstagare utreds på samma villkor. Det går inte att komma åt allt annars. Detta innebär inte att arbetsgivaren inte har ansvaret för arbetsmiljön. Det har hen alltid. Men att ha ansvar betyder inte per automatik att själv utreda. Det är en milsvidd skillnad faktiskt.

Tänk själv om (eller när faktiskt) en lönesättande chef frågar vad en tycker om hen. Hur en tycker att hen funkar som chef. Svaret blir troligen vagt. Vem vill säga till chefen att chefen inte fungerar (om så är fallet), när det är hen som har makt över ens lön? Troligen skulle väldigt få tala helt sanning, om ens någon. Självklart är det samtidigt väldigt viktigt att arbeta för att det ska finnas en dialog mellan arbetsgivare och arbetstagare. Här känns exempelvis HR som en viktig funktion, som ligger mittemellan (som jag ser det).

Det är inte lätt med den här typen av frågor, men så fruktansvärt viktigt. Och jag tror, som sagt, att det är väldigt viktigt att inte blanda ihop det organisatoriska och sociala för mycket med det fysiska. Om ens alls. Det är två helt skilda saker, och bör behandlas som sådana.

Vikten av ramar

Funderar en hel del på det här med ledarskap och organisationer. Och hur viktigt det är för hur folk mår. För arbetsmiljön. Jag menar, otydlighet skapar otrygghet. Och otrygghet skapar oro med allt vad det innebär.

Om en exempelvis inte riktigt vet vad som gäller, vilka ramarna är, då är det lätt att bli förvirrad. Och frustrerad. Och, inte minst, stressad. Vilket hur lätt som helst leder till att en inte mår bra. Samma sak om det är oklart vem som är ansvarig. Vet alla arbetstagare vem som ansvarar för pengar och beslut? Säkert är det tydligt på en del arbetsplatser, men inte på alla.

Här är det oerhört viktigt att organisationen i sig är tydlig och fungerar. Att ramverket finns, och att det är tydligt var ansvaret ligger, vilka delegeringar som finns. Dessutom måste, måste aktiviteterna vara anpassade efter den kapacitet som finns. Och så vidare, och så vidare.

Jag tänker också att det är så väldigt viktigt att alla känner sig sedda och viktiga, och det hänger på ledaren (i de flesta fall chefen). Tyvärr är det ju så, rent mänskligt, att den som inte känner sig sedd mår inte heller bra. 

Så feedback som är konstruktiv är väldigt central i ledarskap. Det, och vara empatisk och se sina medarbetare. Plättlätt, liksom.

Civiliserad rebell och tankar om olika arbetssätt 

Jag har tidigare skrivit om att jag pluggar ledarskap på högskolan. Är inne på andra året nu, och har lärt mig massor inte bara om ledarskap utan också om organisationsteorier, teambuilding och gruppsykologi. Och en massa annat. Studierna har gett mig ord på mycket jag tidigare har haft på känn, och jag har lärt mig mycket om mig själv.

Som ledare (finns många olika sammanhang för det) skulle jag vilja ha tydliga ramar – typ deadlines, tidsramar, kravspecar på förväntade resultat och sånt. Men ramarna skulle vara just ramar. Hur det konkreta jobbet i sig läggs upp är individuellt, och det känns inte lika intressant. Jag struntar helt krasst i detaljerna (skulle dock gärna bolla med dem som har behov av det). Så länge det levereras. Som jag ser det handlar om tillit.

Om jag ser till mig själv jobbar jag väldigt mycket inuti huvudet (missförstå mig rätt). Jag processar allt för mig själv i princip konstant, direkt från det att jag får uppdraget. Faktum är att jag inte har så jättestort behov av att sitta på en särskild plats för detta, snarare tvärtom. Och att exempelvis gå på en promenad eller pula runt med annat betyder inte att jag inte jobbar. Tvärtom jobbar jag nästan bättre så. På liksom ett okonventionellt sätt. Sedan levererar jag alltid, och i tid med bra resultat. Min process ser bara ut ungefär som jag beskriver.

Precis som att en del föredrar att jobba vid sitt skrivbord (eller var en nu jobbar), och med tydliga rutiner, och avgränsade arbetstider. De jobbar bäst så och blir stressade av det oväntade.

Kontentan är att vi är olika och har olika behov. Ingetdera sättet är vare sig sämre eller bättre än det andra, de är bara just olika. Jag tror inte att det är bra, eller ens går (inte egentligen) att detaljstyra så mycket att alla pressas in i samma ram. Iallafall inte om syftet är att nå det bästa tänkbara resultat. Och jo, en liten brasklapp, jag vet att det är lite avhängigt på vilken bransch vi pratar om. Jag pratar i första hand om kreativa näringar, som kulturbranschen.

Detta med hur ledare hanterar konflikter, och teamutveckling 

Jag studerar ledarskap och har gjort det i ett par år nu. Det är grymt spännande, och bra att äntligen få bekräftelse och ord för sådant jag egentligen redan visste. Eller hade aningar om i alla fall. Som teamutveckling och hur ledare kan hantera sådan exempelvis.

En forskare inom just teamutveckling som jag har fastnat stenhårt för är Susan Wheelan. Eller, ja, jag har fastnat för hennes teorier. Att team går igenom flera faser, som alla har sina för- och nackdelar. Men om riktig utveckling ska ske, och vara möjlig, måste en igenom dem. Vilka faser förresten? I korthet såhär: Fas ett är den osäkra lära-känna-fasen, där ledaren måste vara tydlig. Fas två är konfliktfylld och testar ledaren, och alla måste tillsammans liksom rida ut konflikterna. I fas tre är teamet mer bekväma och trygga med varandra, och ledaren bör kliva tillbaka. Sen i steg fyra flyter allt liksom av sig självt, och alla är trygga i sin roll. Få team kommer ens dit och om de gör det stannar de sällan där.

Redan av den här extremt summariska beskrivningen syns det hur viktigt det är att anpassa sitt ledarskap efter teamet. I vilken fas befinner det sig? Vilka individer består det av? Det går faktiskt inte att säga att en inte är den eller den typen av ledare eftersom det helt beror på omständigheterna. Annars kanske en inte är mogen att vara ledare. Alla är inte det. (Alla vill inte det heller, för övrigt)

Detta har fått mig att fundera på om inte de flesta team ständigt befinner sig i fas ett eller två, eftersom jag har en känsla av att rätt många ledare tror att konflikthantering handlar om att gå in och ”styra upp”, det vill säga skicka tillbaka teamet till fas ett. Fas tre är ju liksom jobbigare, eftersom ledarens roll inte är lika tydlig där. Hen ”behövs” inte. Och jag tror att det ett rent mänskligt att vilja känna sig behövd. Att styra upp, peka med hela handen och så vidare är ju väldigt konkreta sätt att liksom behövas. Och, inte minst, att bevisa för teamet, och sig själv, att hen är ledaren.

Däremot tror jag det är viktigt att gå emot det här, om en ska lyckas i en ledarroll. Alltså lyckas på riktigt. Det är supercentralt att ha modet att kliva tillbaka, att lita på att teamet klarar uppgiften. Visst, ledaren har ansvaret, men att peka med hela handen betyder inte att hen har full kontroll. Och det främjar inte någon utveckling.

Vad det handlar om är att våga släppa kontrollen och våga lita på andra. Ledaren har ansvaret ändå, och jag tror att ledaren blir bra mycket starkare och mer naturlig genom att släppa taget.

Att våga vara ödmjuk kan leda långt

Att det är viktigt att reflektera och pröva sig fram känns som lite av en självklarhet. Att inte låsa fast sig för hårt vid ett grundantagande, utan att reflektera kring vad man kommer fram till under processens gång, och att vara ödmjuk inför att man kan ha varit fel ute från början. Jag tycker att just ödmjukheten är väldigt centralt i nästan all verksamhet, inte minst för den som är ledare.

Ödmjukhet är förmågan att kunna reflektera det som kan iakttas, att inte låsa in sig i ett förutbestämt hörn. Det är helt enkelt så att utveckling främjas av just detta.

Varje reflektion börjar med en önskan att lösa eller förstå ett problem som har uppstått i processen. Genom att vara öppen i arbetet med att tillmötesgå denna önskan hittar den som reflekterar nya frågor, och ofta därmed nya svar, vilket skapar en kontinuerlig utvecklingsprocess. Undersökningen av grundproblemet leder på detta sätt till en slags processram, men ändå en öppenhet för de nya frågor och svar som uppstår under resans gång.

Naturligtvis finns det också nackdelar med att stanna upp och reflektera i en arbetsprocess. Det finns en risk att reflekterandet liksom tar över, och stoppar upp utvecklingsprocessen. Detta är viktigt att vara medveten om. Reflekterandet får inte bli ett självändamål.

Reflekterandet skapar alltså en ödmjukhet – att inte vara ensam om en allenarådande kunskap, utan att istället vara beredd att under en utvecklingsprocess också lära sig själv. Det är centralt att vara öppen för och medveten om sina egna svagheter. Det är också viktigt att leta efter kopplingar med andras tankar och idéer kring utvecklingsprocessen, återigen att inte stå ensam och hävda sin egen ofelbarhet. Det skapar ingen utveckling, snarare tvärtom. Det är nyttigt och av godo att liksom kasta fasaden, och att helt enkelt strunta i den sociala statusen. Reflekterandet och utvecklingsprocessen går före. Troligen är det ofta så att ingen har de absoluta svaren, men att flera tillsammans kanske hittar åtminstone några av dem. Här krävs dock en stor ödmjukhet. Det är inte farligt att be om hjälp – så gör det!

Som jag ser det handlar reflektion i praktiken om att våga prova nya vägar, och att våga misslyckas. För om det modet inte finns, kommer ingen utveckling framåt.

Starka hierarkier och normer

Funderar på hur hierarkier fungerar. Och att just hierarkier är starkare än vad vi kanske vill erkänna. I alla branscher. Inte minst upplever jag att det märks i chefs- och ledarrekryteringar. De som rekryteras kommer ofta från liknande håll. Faktum är att rekrytering över huvud taget är väldigt normstyrd.

Inom kulturen känns det som att det är visionärerna som blir chefer. Och visst, det finns poänger med det. Men jag tycker det är minst lika viktigt att ha förmågan att bryta ner visionerna till en faktisk verksamhet. Och att ha förmågan att entusiasmera sin personal. Att leda innebär per automatik att ha med människor att göra, och då underlättar det att kunna hantera folk och att ha empatisk förmåga. Men kanske är viktigast av allt är att kunna hushålla med resurser.

Det talas ibland om att den akademiska kunskapen är viktig inom delar av kulturen (där jag rör mig). Och det är den väl. Men vilken akademisk kunskap? Faktum är också att det ibland görs skillnad på vilka funktioner en har haft, alldeles oavsett om den akademiska kompetensen är densamma. Kanske har jag fel, men inom museer är det inte ofta pedagoger som blir chefer. Snarare intendenter och/eller arkeologer. Trots att pedagoger har stor vana att möta, och hantera, alla möjliga sorters människor.

Det blir lite samma som att humanister (alltså akademiker inom humaniora) har svårare att komma in i näringslivet. Vi måste liksom förklara vad vi kan. Trots att vi har kompetenser som är alldeles utmärkt gångbara. Som exempelvis förmågan att tänka kritiskt, att se sammanhang och vana att dra slutsatser utifrån olika resonemang. Det ingår i den humanistiska utbildningen.

Jag skulle önska att humanistisk kunskap och pedagogisk erfarenhet och förmåga fick en större roll inte minst i ledarskapssammanhang. Att det vore mer allmänt känt vad de innebär. Och att de värderades högre.

Verktyg till förbannelse

Processverktyg. Det känns modernt och bra. Så att en kanske lite lättare kan förstå och använda sig av nya processer i arbetssituationer. Verktygen blir nästan gudagivna. Åtminstone framställs de så. Jag vet, jag raljerar lite. Faktum är att verktyg kan vara jättebra. Om en som verksam i en organisation förstår vad de är till för. Om beställaren har utrett varför just dessa verktyg ska användas. Och till vad. Vad som är syftet med dem. Kanske är det rentav så att det faktiskt är de medarbetare som förväntas jobba praktiskt med processerna som ska göra utredningen och ta fram vilka verktyg de kan tänkas behöva.

Tyvärr får jag ibland en känsla av att det har blivit så trendigt med dessa processverktyg att många liksom struntar i utredningen. Struntar i att göra en ordentlig analys vad det är som egentligen behövs. Och ju mer jag funderar desto mer undrar jag varför den utredningen inte görs ordentligt (eller alls). Den är ju liksom A och O. Och ofta egentligen inte ens speciellt svår att göra. Det handlar bara om att mäta vad det är en egentligen gör, och att ställa det mot vad som förväntas. Se där, piece of cake. Ok, jag raljerar igen. Men bara lite.

Problemet är nog att risken finns, när en ordentlig grundlig analys görs, att även beställaren måste inse sina egna misstag. Och det är läskigt att inse det, vilket leder till, just det, felaktig  eller ingen analys alls. Men misstag gör alla, faktiskt helt oavsett vilken position en har. Det är mänskligt att fela, heter det som bekant. Och det är det.

Jag tror att vi kommer ganska långt om många av oss (faktiskt de flesta) blir så ödmjuka att vi erkänner dessa misstag, inte minst för oss själva. Och att vi lär oss att ta till oss andra tankar och förslag. Även om det är någon annan som står bakom dem behöver de inte vara fel. Jag hårddrar, men min erfarenhet säger att det är alltför vanligt att inte ha den ödmjukheten.

Vi kan köpa in hur många processverktyg som helst, men om den grundläggande analysen saknas, eller är gjord med fel utgångspunkt, så är de meningslösa. Oavsett hur bra de är om de hamnar rätt. Jag tror också det är därför det inte sällan känns som att en hamnar i ett meningslöst ekorrhjul av verktyg. ”Det här är rätt. Alla måste vara med.” Och så leder det ingenstans. Det blir i längden jättesvårt att hålla någon motivation alls uppe för alla dessa processer.

Men om riktiga mätningar görs, om vi medvetandegörs om vilka målen är, vad vi förväntas uppnå, och om detta utvärderas, tror jag att känslan av meningslöshet kanske inte försvinner helt, men blir avsevärt mindre. Och det borde hela verksamheter, och vi alla, vinna på.